La communication est l’expression de l’entreprise, organisme vivant L’entreprise, quand on la regarde sous ses aspects relationnels, est vivante : composée d’hommes et de femmes, elle est intelligente, créative, productive, sensible. Elle a ainsi des similitudes avec l’organisme humain. Comme lui, elle fonctionne avec des membres qui font corps. Elle est animée d’un esprit, s’appuie sur une histoire, développe une culture. Et, comme tout organisme, elle entre en relation avec des univers multiples. De l’essentiel au déploiement Mais dans un environnement constitué de systèmes qui s’entrecroisent, tous émetteurs d’informations, la communication peut s’éparpiller, se diluer. Parfois, elle se contente de s’appuyer sur la forme, ou la technique, au risque de perdre en puissance. Pour éviter ce risque, l’entreprise doit, avant de déployer sa communication, se concentrer sur l’essentiel. Sur ce qu’elle est. Profondément. Se pose avant tout pour l’entreprise la question de l’identité et de la posture, de son existence en lien avec les autres : quelle personnalité lisible, cohérente, attractive faire rayonner ? Comment faire reconnaître sa singularité ? La communication de l’entreprise repose d’abord sur sa dynamique interne Expression de l’entreprise comme organisme vivant, la communication est étroitement liée à la dynamique globale. Bien au-delà de la boîte à outils ou des messages qui font ponctuellement le buzz. Cette dynamique, pour être durable, s’appuie sur trois piliers interdépendants : elle prend son sens et ses racines dans la stratégie, est mise en œuvre par l’organisation, puis révélée dans l’environnement par la communication, qui la transmet, la partage, assurant une relation croissante entre l’intérieur et l’extérieur. La communication exprime alors un mouvement d’ensemble, d’autant plus efficacement que les trois piliers sont en cohérence les uns avec les autres et constituent une solide colonne vertébrale. Quand la dynamique anime la communication… Tous les supports de communication sont prêts, depuis plusieurs semaines : cette entreprise a fait peau neuve, se dotant d’une nouvelle identité visuelle, d’un site internet, de publications. Mais… rien. Le site n’est pas actualisé, les cartons pleins à ras-bord de plaquettes restent désemballés sur les étagères. Consciente que le problème concerne d’abord sa capacité à se mettre en mouvement, elle concentre ses orientations stratégiques pour les rendre plus opérationnels, se réorganise. Avec l’appui des supports à nouveau animés émerge une nouvelle image, se créent des liens. La dynamique apparaît, assez puissante désormais pour générer un effet d’entraînement. 5 clés pour qu’une communication soit pleinement « organique »… Travailler l’identité en profondeur : dans quelle histoire l’entreprise prend-elle racines ? Quelles sont ses valeurs ? Ses fondamentaux ? Son ADN ? De quels talents est-elle composée ? Qu’est-ce qui la rend singulière, unique ? Quelle vision anime le dirigeant ? Quelles sont les missions de l’entreprise ? Prendre en compte les contextes : dans quels environnements vous et vos interlocuteurs vous trouvez-vous ? Qu’est-ce qui, dans ce contexte, peut avoir un impact, une influence ou être porteur de contraintes ? Comment intégrer dans le projet toutes les dimensions humaines, émotionnelles ? Au-delà des informations transmises par la communication, formaliser des messages à valeur ajoutée : quelles sont les convictions de l’entreprise ? Comment démontre-t-elle sa capacité à répondre aux attentes de ses clients ? Quelles preuves peut-elle fournir ? Orchestrer la communication : la communication possède un rythme, un tempo. Le chef d’entreprise, ou le responsable communication si la fonction est déléguée, l’anime comme un chef d’orchestre. Les outils sont-ils articulés les uns avec les autres ? Les instruments de communication jouent-ils la symphonie que vous souhaitez ? Analyser les feed-backs : ces retours sont de précieux signaux de l’efficacité de la communication, être à leur écoute permet de la piloter plus efficacement. A l’heure où l’actualité nous invite à nous interroger sur la véracité des informations, le sens des messages ou la fiabilité des statistiques, la communication organique peut poser un autre postulat. Partager entre collaborateurs une vision commune, se mettre en route dans la même direction, avoir envie de prendre position sur un marché en étant fort de ses convictions constituent des conditions préalables, un puissant levier d’attractivité. Car la communication organique ne triche pas, ne survalorise pas : elle révèle, fait adhérer. Elle est authentique. Et ça, n’est-ce pas le plus durable ?

Je ne prétends pas lire l’avenir, surtout pas ! Mais je m’interroge. Pourquoi entend-on répéter que le futur est « de moins en moins prédictible » ? Alors qu’on ne possède pas plus de boule de cristal qu’avant, pourquoi ressent-on davantage un sentiment d’imprévu, une perte de contrôle sur ce qui peut advenir ? Sans doute ne sommes-nous plus sur les mêmes rails. La rapidité des évolutions laisse peu de marge de manœuvre au long terme et la multiplication des interactions, à des échelles beaucoup plus grandes et diverses qu’auparavant, brouille le contexte. C’est une caractéristique désormais acquise de notre environnement. Est-il possible, alors, de réduire l’incertitude ? Et si la difficulté, et la solution, résidaient d’abord dans la vision, aux deux sens du terme ? Une question de lunettes Cause-effet-solution : la pensée analytique, qui a longtemps été la norme, reste efficace pour traiter une problématique linéaire mais est peu adaptée pour penser le multiple et la complexité : elle n’englobe pas l’ensemble des données et agit partiellement. La systémie, au contraire, se concentre sur les figures qui se dégagent des contenus, sur les mécanismes et leurs interactions : la dynamique apparaît, comme une sorte de carte GPS. Il est plus simple, alors, de lire son environnement, de s’orienter et de se mettre en action. Quand Patrick change de lunettes... Patrick dirige une entreprise en Vendée. Il se dit régulièrement « sous l’eau ». Il décrit les multiples tâches qu’il accomplit, son impression d’être dépassé. Invité à poser sur papier les composantes de son environnement, il prend conscience que « la situation est encore plus complexe qu’il ne croyait ». Mais en se concentrant sur les interactions, il visualise le fonctionnement de son contexte, fait le tri, identifie les points de blocage, les potentiels à développer. Au final, trois sujets clés apparaissent, qui se révèlent maîtrisables. Patrick construit un plan d'action et le partage avec ses collaborateurs. Découvrir et mettre en œuvre la systémie dans le cadre du coaching s'avère efficace pour : observer simultanément plusieurs dimensions, voir apparaître des réalités tapies dans l'ombre, modifier ses représentations, identifier les marge de manœuvre qui favoriseront le passage à l'action. Une question de cap Pas facile d’avancer étape par étape ou seulement en réponse aux opportunités quand le brouillard est épais. Dans ces conditions, une vision peut servir de boussole, de cap, d’autant plus nécessaire que la mer est houleuse. Une vision, c’est notamment une intuition, une conviction à partager : elle donne du sens et crée un effet d’entraînement. Quand la vision d'Yves aide l'entreprise à se positionner avec succès sur de nouveaux marchés... Yves, jeune dirigeant d’une entreprise familiale, décide de repositionner ses activités sur un nouveau marché. Il sait qu’il peut s’appuyer sur son outil de production pour transformer ses produits. Ses innovations concernent la matière, mais aussi le marketing. Sa vision : proposer des produits industriels design pour intégrer de l’art dans la construction. Aujourd’hui, ses offres séduisent les architectes, qui constituent désormais la plus grande partie de ses clients. Et puis il y a, surtout, le présent, à comprendre,à déchiffrer. Ce que nous faisons au moment présent contribue à transformer notre environnement, à cocréer avec d’autres un avenir, au moins immédiat. Nous n’avons pas plus de boule de cristal qu’avant mais peut-être de nouvelles possibilités pour reprendre prise sur les événements. Plutôt qu’anxiogène, l’inconnu peut devenir source d’aventure !

Les temps méta, pour reprendre son souffle au cours du projet Au-delà de et avec, profond et haut, désignant la réflexion, un niveau supérieur d’abstraction : ainsi se définit le préfixe « méta ». Il désigne aussi une posture, une manière de se positionner face à une situation. Etre « en méta », c’est s’autoriser, à des moments clés du projet, de véritables bulles d’air pour : prendre de la hauteur et du recul, regarder l’état d’avancement des actions, afin de les comparer aux objectifs mais également de les ajuster aux opportunités et aux contraintes du moment. considérer les relations, prendre le temps de se comprendre, de partager. reprendre des forces et retrouver de l’énergie. Dès le début du projet : idéal pour un cadrage efficace Je l’avoue, il m’est arrivé parfois de démarrer à fond, tout de suite. Parce que c’était urgent, que les délais étaient courts, que la transformation peut générer au départ de l’appréhension pour les équipes, qu’être en action évite de gérer les émotions… bref, c’est tentant : on voudrait être arrivé avant même d’être parti. Mais là, aïe : la porte est grande ouverte aux malentendus, à l’implicite. Certes, les objectifs finissent par être atteints, au plan technique au moins, mais en termes de dynamique et de relations, on peut risquer le faux départ et, plus tard, l’essoufflement. Du coup, « mettre du méta » est devenu pour moi plus qu’une règle : une condition de succès inhérente au projet. Alors, en équipe, nous commençons par nous poser, d’autant plus qu’il y a un caractère d’urgence, pour "dresser les plans avant de construire l’immeuble", "écrire le synopsis avant de réaliser le film"... prévoir le scénario du projet avant de le mettre en œuvre. Dès lors, parce que le cadre est co-construit, il génère moins de résistances, parce que nous avons pris le temps de nous connaître, les malentendus sont plus facilement levés, parce que le système a été visualisé dans sa globalité, nous n’achoppons pas sur des paradoxes et sommes en capacité d’anticiper, voire d’improviser… Parce qu’on a perdu du temps au départ, on accélère sur la durée, avec plus d’énergie et moins d’efforts. En fin de projet : prendre du temps méta pour favoriser les retours d’expérience et capitaliser Arrivés au sommet, nous pouvons goûter à la satisfaction d’avoir atteint le but et contempler le chemin parcouru. « L’entreprise a réalisé tout ça, en deux ans et demi ? ! », s'exclamait un chef d’entreprise à l’occasion d’un point avec son responsable commercial. Pour lui, quelle fierté, quelle reconnaissance par ses équipes, d’avoir été un tel capitaine de navire, parfois contre vents et marées ! Un moment qu'on peut prendre le temps de savourer... Retracer l’aventure, la raconter, souligner les apprentissages, préciser ce qui aurait pu être fait autrement… en fin de projet, vient le temps, non seulement du bilan, mais surtout de l’ancrage des bonnes pratiques et de la capitalisation. Réaliser cette rétrospective "en méta", est une manière de la vivre avec hauteur et profondeur, d'aller plus loin. Car l’entreprise ne s’arrête pas : elle poursuit sur sa dynamique, plus forte des méthodologies qu’elle a construites et des relations qui se sont renforcées. Comment prendre du temps "méta" ? Peu importe le lieu : la salle de réunion, un bureau, le coin de pause, la terrasse du café d’en face… Ce qui compte surtout, c’est : la qualité du moment, la volonté de construire un cadre dédié à un temps privilégié, la posture, ouverte, attentive, bienveillante, constructive, le regard objectif, en vérité, porté sur le projet, la manière d’être en relation. « Etre en méta » n'est pas un exercice facile quand tout est urgent et que la situation implique des résultats rapides. Mais ça vaut le coup d'essayer, j'en suis aujourd'hui convaincue. Parce qu’un projet compte autant par la qualité des relations humaines et la manière dont il est conduit que par les résultats quantitatifs obtenus.

Des systèmes multiples Un système, si on se réfère à l’étymologie, se définit comme « une combinaison, un assemblage ». Evoquer un seul et unique Système, sorte de supra description de l’ensemble des individualités et des composantes d’une société… n’est-ce pas trop généralisateur ? Les systèmes sont multiples : systèmes politiques, économiques, sociaux, mais aussi systèmes familiaux, associatifs, de travail, etc. Ils existent à différentes échelles : individuelle, locale, régionale, nationale, internationale… Ils interagissent entre eux : mon système familial entre en relation avec celui de mes voisins, de ma commune, ou encore avec mon système professionnel… Les différents systèmes fonctionnent avec une efficacité inégale. Cette entreprise affiche un chiffre d’affaires en croissance, alors que son secteur d’activité traverse une crise. Dans cette commune, il fait globalement bon vivre, le tissus associatif est dynamique, la solidarité active. Dans cette autre, apparaissent des tensions. Rien n’est tout à fait homogène, non plus, à l’intérieur d’un même système : son fonctionnement fluctue au rythme du temps, des événements et des relations humaines. Ajoutons, et c’est je crois la marque de notre époque, une accélération des interactions sous l’effet des moyens de communication et une mutation des modèles classiques, avec des limites de plus en plus floues entre secteurs, filières, territoires, etc. Peut-on encore nourrir une vision binaire de l’environnement et définir radicalement si on est, ou non, « dans le système » ? Mais de quels systèmes parle-t-on ? Quand un système dysfonctionne… Des dysfonctionnements se révèlent, régulièrement, dans les systèmes. Certains, ponctuels ou isolés, peuvent être assez facilement traités ; d’autres se répètent, parfois sous des formes différentes, constituant les symptômes de problèmes à la fois plus généraux et plus profonds. Ceux-ci touchent à la colonne vertébrale, aux fondements, voire à la raison d’être d’une organisation. Celle-ci apparaît de moins en moins adaptée à son environnement et les crises se multiplient en son sein. Peut-on, dès lors, « sortir du système » ? Oui, sans doute, si on quitte une entreprise ou qu’on déménage. Plus difficilement si on veut prendre de la distance avec un système économique à l’heure de la mondialisation. Et que dire du « Système en général », si tant est qu’il existe ? D ès que des individus sont rassemblés, constituant plus ou moins volontairement un groupe, se crée un système, sur la base d’intérêts mutuels, de relations, de projets et d’objectifs partagés, mais aussi d’histoires, de cultures, de valeurs fondatrices. Sortir d’un système, c’est en rejoindre ou en créer un autre. Sauf à vouloir se marginaliser, à imaginer qu’on peut vivre sans la moindre relation sociale ou à niveler les identités spécifiques et les différences en valorisant une pensée unique à l’échelle mondiale. Peut-on transformer un système ? Au cours de l’Histoire, les systèmes n’ont cessé de se transformer, avec plus ou moins de succès. Et nous faisons l’expérience, aujourd’hui, de mutations profondes. J’ai souvent eu envie d’interroger les systèmes, et partage ici avec vous quelques critères (non exhaustifs) que l’on considère lorsqu’on analyse des organisations : Etre conscient de la coresponsabilité, liée aux relations humaines qui s’exercent même à distance et indirectement. On peut, par exemple, légitimement s’offusquer des salaires pratiqués dans les pays low-costs, on n’en est pas moins responsable (au sens étymologique de « capacité à apporter une réponse ») d’acheter des vêtements à bas prix. Et ce, même si des raisons économiques nous laissent individuellement peu de marge de manœuvre (dans ce cas, le système économique limite le système social). Analyser un système… de manière systémique. La pensée systémique considère la complexité, visualise les interactions, privilégie le « et » au « ou ». Elle permet de penser une organisation comme dynamique, auto-transformatrice. Elle invite à agir de manière simultanée sur plusieurs problèmes, afin de modifier le système globalement et en profondeur. Prendre en compte l’homéostasie des systèmes. Ce processus du vivant qui sert à maintenir des constantes à l’intérieur d’un organisme est puissamment en œuvre dans un système et présente souvent des freins au changement. Transformer un système, c’est s’attendre à des résistances. Développer ses capacités de divergence, pour apporter un regard extérieur, critique et constructif, et exercer sa liberté de pensée. Etre conscient de la nature d’un système et de ses modes de fonctionnement, s’interroger sur son propre positionnement, aide à prendre position et à asseoir des choix. A l’échelle individuelle par exemple, on peut se rapprocher de systèmes dont on partage mieux les valeurs et dans lesquels peuvent davantage s’épanouir nos capacités (associations, réseaux, groupes d’amis, entreprise, secteur d’activités…). Transformer sans rompre. Est-il souhaitable de faire table rase du passé, au risque de se couper brutalement des racines dans lesquelles puise profondément une organisation ? Au risque de ne pas faire fructifier les aspects positifs d’un système, fût-il désormais inadapté ? Transformer, c’est aussi respecter le rythme humain de l’adaptation. Donner une impulsion, voire provoquer un électrochoc, oui. Mais briser ? Voir et entraîner au-delà. C’est peut-être là le rôle particulier des leaders, chefs d’entreprise comme dirigeants politiques : travailler au changement de systèmes pour mieux les adapter aux mutations de leur environnement, en s’appuyant sur les forces et en conduisant le collectif, autant que possible, vers un projet commun. Les systèmes se renouvellent, se recréent, s’adaptent, avec toute la complexité du vivant et, surtout, avec chacun d’entre nous.

Pourquoi l’autruche met-elle la tête dans le sable ? On cherche une solution quand on a un problème. Mais est-il tout aussi évident que, pour poser un problème et l’analyser, il faut sentir qu’une solution est possible ? Face au problème, sans solution apparente, on peut facilement adopter une posture de déni. C’est le syndrome de l’autruche qui, si elle pouvait parler et conscientiser sa peur face au danger qui l’incite à mettre la tête dans le sable, dirait (enfin, je suppose…) : « Il n’y a pas de problème parce que je ne vois pas la solution et que je me sens impuissante face à la situation. Je ne vois rien, donc il n’y a rien. Au pire, le danger passera sans m’atteindre ». Ce qui ne l’empêche pas d’être totalement exposée. Ne pas trouver la solution agace ? C’est qu’elle est en train d’émerger ! « Elle est là, pas loin… Je sens que quelque chose est possible, que la situation, telle qu’elle est, ne présente pas le meilleur d’elle-même. Mais je ne trouve pas la clé. Et d’ailleurs, dans quel sens chercher ? Je piétine. Ça m’agace ! » Au contraire de la peur qui peut paralyser, l’agacement exprime une énergie, comme dégagée par le frottement entre la situation présente, insatisfaisante, et ce qui pourrait être autrement. C’est une sensation désagréable, mais c’est quand même une bonne nouvelle : cette énergie, bien canalisée, peut nous mettre en mouvement. Le risque, toutefois, est le piétinement, sorte de dynamique qui s’enroule sur elle-même. On tourne en rond comme dans un labyrinthe. Le besoin de sortir, la crainte de rester bloquer, nous font courir dans tous les sens, à l’intérieur des murs. « Solutionner » signifie « dénouer » Ce labyrinthe, c’est la complexité, celle de l’environnement devenu multiple, mouvant, ultra rapide, et, en écho, celle de nos émotions et de nos raisonnements qui parfois s’emmêlent. L’étymologie de « solution », « solvo », signifie aussi « délier », « dissoudre ». Pour trouver la solution, il peut être nécessaire, d’abord, de visualiser la situation dans ses multiples dimensions et de dénouer les nœuds qui empêchent la dynamique, le fil d’Ariane, de se déployer. Qu’est-ce qui bloque ? A quel endroit ? Il s’agit, littéralement, de démêler le problème. La peur de la solution « Oui, mais… Si une nouvelle dynamique apparaît, serai-je capable de la maîtriser ? Où va-t-elle m’entraîner ? Au moins, l’intérieur du labyrinthe m’est familier. Mais je n’en veux plus. C’est le dilemme. » Une solution ne nous fait pas seulement revenir à la situation antérieure au problème, elle nous propulse en avant. Souvent transformatrice, elle peut nous faire quitter notre zone de confort. « Et si le remède était pire que le mal ? » Pour dépasser le dilemme – une situation connue mais inconfortable vs une situation espérée mais inédite -, il est possible de s’appuyer sur des leviers : nos ressources, nos potentiels, notre courage, notre envie, notre expérience… D’ailleurs, par le passé, n’a-t-on pas déjà trouvé des solutions ? La solution n’existe pas : elle est à créer ! Chercher la solution comme on cherche ses clés, c’est partir du postulat qu’elle existe, et sans doute est-ce parfois le cas. Mais bien plus souvent, dans notre environnement en mutation, la solution parfaitement adaptée à la serrure n’a rien d’un passe-partout. Dès lors, il s’agit moins de trouver la solution que de la créer : en se libérant de mécanismes désormais contre-productifs, en écoutant ses besoins, en observant la situation sous des angles différents, en imaginant des possibles, en échangeant avec d’autres, en essayant des pistes nouvelles, en se donnant le droit à l’erreur, en se faisant confiance, en lâchant prise… Arrive alors le moment – quand souvent on s’y attend le moins – où la solution, celle qui est vraiment faite pour nous, apparaît : Eurêka !

Transformer, précise Larousse, signifie rendre quelque chose différent, le faire changer de forme, modifier ses caractères généraux. Passer d’une forme à une autre, pour que les nouveaux contours épousent mieux un contexte, comme le fait le caméléon, est une condition d’adaptation. Mais quand transformer devient synonyme de "changer de l’intérieur", "toucher à l’être" d’une personne ou d’une organisation, le mouvement est plus radical : on peut penser qu’en transformant, on modifie l’identité. Or, qui voudrait être transformé au sens de "ne plus être soi-même" ? Je suis pour ma part plus attachée à la notion de métamorphose, qui ne modifie pas l’essence de la personne mais la fait devenir davantage ce qu’elle est. Comme la chenille devenant papillon. La méta-morphose implique à la fois de prendre de la hauteur sur la situation et de regarder en profondeur quels mécanismes la sous-tendent. Elle invite à observer, à réfléchir, à ressentir, à se concentrer sur soi, ses attentes et ses besoins, pour développer des talents encore cachés, des potentiels tapis dans l'ombre. Ce mouvement n’est pas seulement autocentré : il se produit aussi pour entrer en relation avec l’extérieur, afin d’interagir autrement et plus efficacement avec son environnement. La situation, qui n’a pas d’identité en soi, elle, se transforme : elle n’est plus ce qu’elle était, parce que la personne, en se métamorphosant, agit sur elle. En conscience, en responsabilité, avec maîtrise. Avec davantage de possibilités surtout : la chenille ne peut pas voler, le papillon, oui. C’est à l’intérieur d’un cocon que la chenille se métamorphose en papillon. Un cocon protecteur, qui laisse en dehors, pour un temps, les intempéries. La métamorphose peut rendre vulnérable : le cocon – le cadre- sécurise le processus, lui permet de se dérouler pleinement et avec succès. Nous avons besoin, pour nous orienter facilement dans un environnement mouvant et incertain, de déployer nos ailes, pas de changer qui nous sommes déjà.

La transformation, c’est comme un oignon… A la surface, une fine couche qui s’effrite sous la pression des doigts… Ce sont les premiers temps de la transformation, où, avec nos référentiels, nous adaptons nos modes de fonctionnement aux évolutions nécessaires. Sous cette légère pression, l’oignon résiste à peine. Mais l'oignon est composé de couches de plus en plus serrées, qui protègent le cœur. S’y attaquer, c’est s’exposer à un dégagement de soufre. L’oignon se défend. Or, ce n’est pas en surface que se produit la transformation, dans les couches faciles à travailler. Ce n’est pas non plus seulement dans le système extérieur, qu’il suffirait de modifier du bout des doigts, à distance. Nous sommes chacun une composante du système. Arrive le moment où il n’est plus possible d’avancer dans la transformation de notre environnement sans s’interroger sur nos propres freins au changement. Le moment qui pique et fait pleurer. Le contexte nous lance des injonctions à la transformation, quand, peut-être, nous avons besoin de protection, de rien qui ne pique davantage. 👉Prendre en compte les dynamiques humaines devient fondamental, pour que la transformation ne soit pas synonyme de difficulté. Pour qu’on n’attende pas la fin du processus pour se poser la question du cœur.

« Faible », « alarmant »… sur le niveau de culture économique et financière des Français, les analystes ne mâchent pas leurs mots*. Il est vrai qu’à moins d’avoir suivi un cursus scolaire ou universitaire dédié, les occasions d’étudier sur les bancs de l’école les mécanismes économiques qui sous-tendent notre quotidien ne sont pas légion. Cette situation se reporte dans l’entreprise. Or, comprendre un modèle économique, les lois du marché, le fonctionnement d’une rémunération ou la productivité permet de mieux saisir les choix et le positionnement de la structure pour laquelle on travaille. Et ce, quel que soit son poste. Développer la culture économique de l’entreprise contribue à son attractivité. Ce n’est pas une affaire de spécialistes, ni seulement une question de chiffres, de graphiques, d’obscurs calculs mathématiques. C’est, au sens étymologique, « l'administration de la maison ». L’économie nous parle de transactions, de relations humaines, de liens avec l’environnement, de création de valeur, parfois de conflits. Aux orientations stratégiques partagées avec les collaborateurs peuvent être associés des points économiques (une rubrique dans une newsletter, une explication par un manager, une conférence…). Parce qu'il est tout simplement plus facile d’adhérer au projet et plus gratifiant et rassurant d’y participer quand on comprend quelle « administration de la maison » l’entreprise met en œuvre et dans quel environnement économique elle évolue. Faire grandir la culture économique des collaborateurs : un sujet à intégrer dans le projet d’entreprise ? *Notamment sondage Banque de France 2018, Etude Allianz 2020.

Et pourtant… Et pourtant… le taux d’engagement des salariés n’a jamais été plus bas en France (6% selon Gallup), le sens, jamais autant évoqué, est jugé encore peu lisible, les efforts décuplés n’apportent pas, aux dires de dirigeants, tous les retours sur investissement attendus. Peut-être est-ce juste une question de temps… Mais par ailleurs, la multiplication des campagnes d’attractivité risque de rendre moins audibles les messages, d’engager une surenchère dans les discours : viendra le moment où, à l’instar du bien-être au travail, de l’agilité ou de la bienveillance, le mot « attractivité », galvaudé, pourrait à certaines oreilles provoquer une sorte de grincement… Et s’il s’agissait d’un paradoxe, qui pourrait se résoudre en distinguant davantage le résultat et les moyens ? L’attractivité, comme la productivité ou la performance, ne se décrète pas : elle se produit. Elle est le fruit d’un projet cohérent, générateur d’assez de dynamique pour donner envie à des femmes et des hommes d’y contribuer. Autrement dit, ce n’est pas l’attractivité en tant que telle, c’est-à-dire en tant que résultat, qui se travaille, mais le projet qui constituera une aventure commune. Ce ne sont pas les outils et leurs mises en forme, aussi indispensables soient-ils comme instruments de mise en contact, qui suffiront à provoquer attachement et engagement, mais la singularité et l’apport de valeur ajoutée d’une entreprise qui fédère une communauté humaine. L’attractivité globale, résultat du projet et de la relation Cette attractivité-là concerne la communication RH et englobe plus largement toutes les facettes de l’entreprise. Elle implique toutes ses parties prenantes. Des clients évaluent la marque employeur d’une entreprise pour se rassurer sur sa bonne santé sociale ; des candidats sont sensibles aux marques commerciales et s’interrogent sur les produits et les services auxquels ils vont contribuer ; les uns et les autres, comme citoyens, attendent de l’entreprise qu’elle assume des responsabilités sociétales et environnementales… L’attractivité est le résultat d’une dynamique globale, qui tire sa force du projet de l’entreprise. Le projet d’entreprise est pensé avec la stratégie, orchestré avec l’organisation et diffusé par le moyen de la communication. Aux destinataires ensuite d’estimer si l’ensemble du processus est suffisamment attractif pour se joindre au mouvement, comme salarié, comme partenaire ou comme client. La question de l’attractivité se pose d’abord en termes de relation, de liens mutuellement enrichissants entre le projet individuel de la personne et le projet collectif de l’entreprise. L’adhésion se produit au moment où les deux coïncident, et se délite dès lors que l’un ne nourrit plus l’autre. Il ne s’agit donc pas de travailler sur l’attractivité mais de chercher à la générer à travers le projet et la relation. Et c’est ce que font nombre d’entreprises reconnues comme attractives. Projet et relations s’animent en permanence : aucun risque, avec eux, que l’attractivité soit un jour galvaudée.